但更讓記者感興趣的并不只是這一連串的輝煌業(yè)績，而是業(yè)績背后的東西。這家企業(yè)10年前如何從高度同質(zhì)化的眾多活塞環(huán)廠中脫穎而出？跨國公司基本都進(jìn)入中國，如何給美、歐、日、韓不同國家的汽車配套？與外方合資后如何協(xié)調(diào)合作？怎樣開展自主創(chuàng)新？這幾個問題是國內(nèi)零部件企業(yè)普遍需要解決的問題，ATG在處理這些問題中可圈可點之處，對于艱苦摸索前進(jìn)的國內(nèi)汽車零部件企業(yè)來說，具有相當(dāng)強(qiáng)的參考價值。

    如何給各國企業(yè)配套

　　10年前的活塞環(huán)行業(yè)中，排名靠前的基本都是國家投資的大企業(yè)，ATG的前身安慶活塞環(huán)廠在當(dāng)時可以排到行業(yè)前六位。安慶市環(huán)新集團(tuán)有限公司董事長兼總、ATG董事長潘一新在接受記者采訪時這樣回憶：“在1996年，所有這些企業(yè)都面臨同一個問題：國內(nèi)轎車行業(yè)正在崛起，如果誰能給轎車配套，就能抓住先機(jī)。”

　　為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，絕大多數(shù)企業(yè)選擇的都是購買單臺設(shè)備，但一旦車型更新?lián)Q代，這些設(shè)備就再無用武之地，只能購買新設(shè)備。車型的不斷更新，使企業(yè)的投資也隨之持續(xù)增長，直至無法承受，這條路算是走到死胡同了。

　　“我們當(dāng)時經(jīng)過考慮，買了一條生產(chǎn)線，這也是國內(nèi)*家，目標(biāo)就是給轎車配套，當(dāng)時給天津夏利等廠家配套。”潘一新告訴記者，“但買了生產(chǎn)線之后，就得開始找出路，因為不能只為一個車型配套，否則只占產(chǎn)能的10％?？墒歉鲊l(fā)動機(jī)設(shè)計不一樣，如果買設(shè)備的話，滿足這個企業(yè)，滿足不了那個企業(yè)。”

　　這也正是國內(nèi)很多零部件企業(yè)所面臨的問題，甚至可以說是積極引進(jìn)外資的發(fā)展中國家的汽車零部件行業(yè)普遍頭痛的難題。歐洲、美國、日本的零部件*一般是跟隨本國汽車行業(yè)的發(fā)展而崛起的，但中國等發(fā)展中國家的汽車行業(yè)是從引進(jìn)外資起步的，所以零部件企業(yè)從一開始就面對如何給各大跨國公司配套的問題。

　　另外一個問題就是產(chǎn)品開發(fā)。“跨國公司的車型都是在國外開發(fā)，然后拿到中國來，國內(nèi)零部件配套開發(fā)跟不上。”

　　“當(dāng)時全行業(yè)都在要錢，但我們當(dāng)時考慮的是，不光是錢的問題，還有技術(shù)的問題。”潘一新很堅定地表示。雖然早在1995年，就有一家美國養(yǎng)老金公司希望合作進(jìn)行財務(wù)型投資，但潘一新還是拒絕了。

　　幾經(jīng)周折，潘一新在德國考察期間找到了格茨公司，這是一家隸屬于世界zui大的零部件制造商美國FM公司的德國企業(yè)。“當(dāng)時格茨已經(jīng)要和石家莊一家企業(yè)簽約了。但我們告訴他們，我們能給轎車配套，而當(dāng)時具備轎車配套能力的只有安慶和上海汽配。”這次合作的進(jìn)展速度相當(dāng)驚人，從格茨派人來安慶考察，到介紹日本三大活塞環(huán)廠之一的帝國活塞環(huán)株式會社參與合資，到幾方高層會面，到zui終簽約，僅用了不到三個月的時間。三方合資解決了ATG想為歐、美、日跨國公司配套的問題。

　　“企業(yè)合資時，我們就把引進(jìn)*技術(shù)、設(shè)備作為與外方談判的主要內(nèi)容之一，避免了只重資金，不講*技術(shù)和*管理的合資方式。”這為ATG的迅速崛起奠定了基礎(chǔ)。

 

鐵三角的合作模式

　　合資只是一個新的開始。無論整車行業(yè)，還是零部件行業(yè)，合資不合心的情況處處可見。ATG的合資是三方合資，磨合的難度也同樣加倍。“我們都看好中國市場，認(rèn)為它會大發(fā)展，目標(biāo)也一致，就是當(dāng)中國*，當(dāng)世界*。”潘一新告訴記者。

　　目標(biāo)一致為合作奠定基礎(chǔ)，而排他性協(xié)議則給合作加上雙保險。“我們?nèi)绞俏┮坏暮献鳎ɑ锇椋?，是鎖死的，不允許（外資合作伙伴）在中國造成競爭對手，（外資合作伙伴）不會和其他活塞環(huán)企業(yè)合作。”潘一新肯定地表示。

　　這種合作方式在汽車行業(yè)并非沒有先例，但少見。好處是三方可以同心一致地合作，共同拓展新領(lǐng)域。事實上，后來這幾個合作伙伴共同出資開發(fā)的企業(yè)還包括安慶帝伯粉末冶金公司、安慶帝伯格茨缸套公司等數(shù)家零部件企業(yè)。但實現(xiàn)這種合作方式卻非易事，需要建立在三方實力相當(dāng)、合作順利的基礎(chǔ)上。

　　ATG的合作方式另一個特別的地方就是三方合資。“這樣做的好處是可以互相制衡，比如美方曾想增加股權(quán)比例，達(dá)到控股，但遭到中方和日方的反對，zui終三方合作保持了穩(wěn)定的局面。”潘一新笑著告訴記者。

　　如何吸收消化所引進(jìn)技術(shù)也是汽車行業(yè)的一大難題。ATG的經(jīng)驗是一方面組織技術(shù)人員和管理人員等分期赴日本、德國的同行業(yè)廠研修培訓(xùn)，每年用于培訓(xùn)的開支達(dá)500多萬元。另一方面，與外方簽訂協(xié)議，由合資外方各方對各自出口的技術(shù)設(shè)備承擔(dān)指導(dǎo)的責(zé)任。為了確保合資外方積極推動技術(shù)引進(jìn)，中方負(fù)責(zé)給外方從合資企業(yè)銷售額中提取1.5％的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費用為補償，解決了技術(shù)引進(jìn)吸收的問題。

 

自主創(chuàng)新要和整車廠同步

　　自主創(chuàng)新已經(jīng)提到戰(zhàn)略性高度，汽車業(yè)自主創(chuàng)新蔚然成風(fēng)，ATG有沒有考慮自主創(chuàng)新的問題呢？面對記者的疑問，潘一新態(tài)度很冷靜：“自主開發(fā)沒有錯，可以做，但不是跟風(fēng)。”

　　在這一輪自主創(chuàng)新大潮中，不少企業(yè)加快了自主開發(fā)的步伐，但也出現(xiàn)了一部分想“搭車”拿到優(yōu)惠政策，或者迫于大勢壓力，“條件不充分的創(chuàng)造條件也在上自主創(chuàng)新”的情況。

　　對此，潘一新指出：“自主創(chuàng)新要有技術(shù)基礎(chǔ)，要有市場需求，要經(jīng)受得住市場檢驗。”自主創(chuàng)新的產(chǎn)品一樣要進(jìn)入市場，如果匆忙上馬，甚至省略了前期的市場調(diào)研，后果可想而知。產(chǎn)品開發(fā)也要基于市場調(diào)研，“這樣才能決定為誰而去開發(fā)以及我們怎樣開發(fā)”。

　　對于零部件行業(yè)的自主創(chuàng)新，潘一新特別強(qiáng)調(diào)：“零部件的自主開發(fā)，不是自己悶頭開發(fā)，而是要和整車廠同步。”目前ATG已經(jīng)和奇瑞等企業(yè)合作進(jìn)行自主研發(fā)。

　　10年，一段崢嶸歲月的回顧，另一個新階段的起始。已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)占到行業(yè)*名位置的ATG已經(jīng)把下一個目標(biāo)鎖定在占據(jù)70％至80％*上。“從去年下半年開始，我們就在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，從高銷售、*的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楸ＷC一定利潤的情況下提高*。應(yīng)該在2007年下半年會有一個大突破。”潘一新信心十足地告訴記者。

 

記者手記：

　　在采訪潘一新董事長的過程中，在與ATG公司的中高層懇談中，在參觀ATG等企業(yè)時，始終有一個很深的感觸，那就是潘一新在ATG尋找方向、迅速崛起、發(fā)展壯大的過程中起到的掌舵人作用。

　　首先，ATG的發(fā)展過程離不開這樣兩個字——前瞻。潘一新對于行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的判斷始終超前于時代，絕不跟風(fēng)，而事實又證明他的選擇是正確的。無論是從購買單臺設(shè)備的潮流中另辟蹊徑，還是通過三方合資解決為不同跨國公司配套的問題，或者在穩(wěn)居行業(yè)老大時主動降低利潤率，提高*，應(yīng)對剛剛加入戰(zhàn)團(tuán)的外資獨資競爭對手，都可以看出潘一新超前的眼光。

　　其次， ATG的三方股東能夠合作愉快，不是一件容易的事情，來自歐美、日本和中國的工作人員思維方式、做事風(fēng)格等都有很多不同，怎樣磨合，怎樣達(dá)成一致意見，事事皆學(xué)問，而潘一新作為董事長，從中協(xié)調(diào)的功勞不容忽視，依仗的不僅是能力和經(jīng)驗，還有個人的人格魅力。